Agile@scale : l'essentiel

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Aujourd’hui, une part importante des transformations Agile se concentre presque exclusivement sur la mise en place d’un modèle Agile à l’échelle utilisant souvent un framework spécifique. Ces frameworks, qui ont acquis une certaine maturité et apportent beaucoup, sont malheureusement souvent dévoyés et utilisés en dehors de leur but premier. Je vous propose ici de prendre quelques minutes pour en entrevoir l'essentiel : 4 principes fondateurs sous-tendus par 4 piliers majeurs.

Origines et objectifs

Avant d'aborder les principes des frameworks à l'échelle, je vous propose de revenir brièvement sur leurs origines et les objectifs auxquels ils répondent. Le premier modèle connu sous le nom d’Agile à l’échelle à émergé en 1996 dans une première grosse expérimentation Scrum menée par Jeff Sutherland. Il l’a décrite très succinctement en 2001 dans un article sur le passage à l’échelle de Scrum. Il faut ensuite attendre 2011/2012 pour voir émerger différents modèles avec l’exemple de Spotify et d'autres plus structurés comme SAFe, DAD, LeSS, Nexus et enfin Scrum@scale. L’objectif de ces frameworks est simple : étendre le fonctionnement Agile, principalement de Scrum, à un ensemble d’équipes travaillant sur un même produit ou une même chaîne de valeur. Aucun de ces frameworks n’a l’ambition de définir un mode d’organisation qui s’appliquerait à toutes les équipes d’une organisation pour harmoniser des pratiques. Au contraire, tous reconnaissent les efforts et les difficultés qui apparaissent lorsqu’on souhaite faire travailler plusieurs équipes ensemble et c'est ce qui les a conduit à énoncer des principes fondateurs.

4 principes fondateurs

Nous parlerons ici des grands principes fondateurs de fonctionnement des frameworks Agile à l’échelle, volontairement simplifiés pour en favoriser la compréhension. Nous n’aborderons pas les valeurs et principes sous-jacents à la culture Agile de ces frameworks.

Les grands principes fondateurs de fonctionnement sont

  1. des équipes Agile autonomes et responsables travaillant sur un même produit
  2. un alignement général autour d’une vision commune
  3. la synchronisation des équipes dans leurs réflexions et réalisations avec des rythmes compatibles
  4. une organisation et des responsabilités claires sur l’ensemble du périmètre

Ces éléments sont essentiels pour la mise en place de l’agilité à l’échelle et constituent le cœur du dispositif.

Les équipes Agile autonomes et responsables sont le premier point de l’élargissement du fonctionnement agile. Il est important que ces équipes travaillent effectivement ensemble sur un même produit ou une même chaîne de valeur et contribuent ensemble à un tout pour un utilisateur. Ces équipes doivent être, autant que possible, stables, pérennes et expérimentées. L’équilibre entre l’autonomie et la responsabilité des équipes est un défi à part entière qui doit être mis en œuvre concrètement et ajusté à chaque contexte.

L’alignement global autour d’une vision commune est la garantie d’avoir un ensemble d’équipes avançant et innovant librement effectivement dans le même sens. Cette vision commune donne le véritable sens du produit dans sa finalité et permet à chaque équipe de comprendre son apport particulier et original à un ensemble.

La synchronisation des équipes permet de s’assurer que les équipes adoptent un rythme compatible et avancent ensemble. Cela permet également de gérer régulièrement les dépendances, soit en les supprimant lorsqu’elles apparaissent soit en les exposant et en permettant aux équipes de les traiter ensemble. Là encore, l'équilibre entre la synchronisation et l'autonomie des équipes peut s'avérer complexe à faire cohabiter au quotidien.

Enfin une organisation et des responsabilités claires sur le périmètre pour permettre à chacun de jouer son rôle pleinement en comprenant les coordinations globales. Cette organisation connue de tous doit être pensée pour limiter au maximum les dépendances entres équipes et les zones grises ou doublons de responsabilités. Encore une fois, l’équilibre entre l’autonomie et des responsabilités au-dessus des équipes est difficile à doser mais est essentielle pour assurer la fluidité du travail commun.

4 piliers majeurs

En complément de ces 4 éléments fondateurs, on retrouve 4 piliers majeurs qui permettent de faciliter et de pérenniser l’organisation à l’échelle. Ces éléments, bien que très importants, ne sont pas essentiels à mon sens mais constituent les soubassements du fonctionnement à l'échelle.

  • une culture et des pratiques communes, le patrimoine méthodologique et le reflet du fonctionnement réel de l'entreprise sur tous les sujets
  • des équipes ou fonctions supports mutualisées pour aider les équipes à rester concentrées sur la production de valeur en veillant constamment à ne pas re créer de silos
  • des communautés transverses pour faire progresser les équipes (et la culture bien sûr) et les individus. Pour entretenir la curiosité et intégrer la découverte, l'amélioration et l'expérimentation dans la culture d'entreprise.
  • l’excellence technique pour assurer la qualité interne du produit, réduire voire éliminer la dette technique qui freine l'innovation et permettre d’intégrer facilement et fréquemment le travail commun.

Pour mettre en œuvre ces principes fondateurs et ces piliers, il existe de nombreuses possibilités, des patterns organisationnels, qui vont structurer et différencier les différents frameworks. Chaque framework et chaque mise en place de l'agilité à l'échelle aura ses propres réponses pour répondre aux défis des 4 principes fondateurs et des 4 piliers.

Devez-vous vous lancer dans l'agilité à l'échelle ?

Après avoir posé ces 4 principes fondateurs et ces 4 piliers, il m'apparaît important d'insister sur un autre point : une entreprise agile n'est pas nécessairement une entreprise agile à l'échelle. Pour beaucoup, ils semblent évident que pour avoir une entreprise Agile avec des équipes agiles, il est impératif d’avoir une organisation Agile à l’échelle. Or cela n’a de sens que si ces équipes travaillent sur un même produit ou une chaîne de valeur cohérente. Dans de (trop) nombreux cas, on impose une organisation à l'échelle a des équipes qui ne participe pas à la même chaîne de valeur. Ces équipes pourraient être autonomes et apporter de la valeur en continue sur leurs produits respectifs sans contraintes.

La première question à se poser est donc de savoir si vous avez vraiment besoin de mettre en place l'agilité à l'échelle dans votre contexte avec ses principes et ses piliers sous-jacent avant de se poser la question du framework.


Auteur

*
Pascal Poussard

Formateur certifié SAFe SPC 5.1

Coach Agile, je m'intéresse tout particulièrement aux problématiques de mise à l'échelle de l'agilité et au leadership Agile.

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